文 | 穆胜开云kaiyun.com

据媒体报说念，从 4 月初运行，理思汽车进行了大界限的组织逶迤，波及品牌部、居品部、买卖部、计谋部、供应部等部门，逶迤界限简略为 500 余东说念主。而在此次的逶迤中，理思汽车将零卖和录用总部的职能兼并为销售。

在造车新势力中，理思汽车关于组织的筹办是相对潜入的，其之前曾深度对标华为，力争打造出华为的"集成式经过""名堂制管制"，让组织变得敏捷高效。从功绩上看，理思也算是造车新势力中的优等生。

但此番的逶迤纠偏，却披清楚其在组织和引发的蓄意上，仍有很长的路要走，"集成"的精髓，可能尚未触及。

01  问题——单干分家，各管一段？

在理思的销售体系中，有两个主要的部门——零卖和录用。客户先是在体验店体验、下单，再到录用中心提车。这种零卖和录用分开的步地是特斯拉进入中国市集后引入的，蔚来、极氪等新势力也采纳了这套体系。

名义上看，这种单干是澄澈，但事实上，由于零卖团队和录用团队的功绩方案不同，却会形成两边"各管一段"，不仅内讧，还可能毁伤客户体验。

销售团队的责任是向客户详备先容居品特质，并安排试驾体验，对"刚毅销量"表现。一朝耗尽者决定购买并在 24 小时内未建议退款，订单将被系统锁定，刚毅为销售东说念主员的"销量"。销售东说念主员的相应薪资或奖金将在当月披发，与耗尽者实质提车的工夫无关。

关于表现录用的团队来说，需要对"录用率"表现。若是耗尽者因本身资金盘活、恭候优惠政策等原因推迟提车，这将会影响录用团队的功绩。为了保管功绩，录用团队可能会建议一些耗尽者先取消订单，然后在能够提车的月份再行下单。但是，这种作念法可能会对零卖团队的"刚毅销量"产生负面影响。

理思里面东说念主士的说法是，零卖和录用团队兼并之后，场所趋于一致，更利于举座的销量增长。这昭彰是一次纠偏，公道无庸赘述。

但问题是，把两个部门合成一个，就莫得部门墙了吗？在这个新的大部门里面，就不存在"各管一段"的问题了吗？昭彰，需要理思去处理的问题，还有许多。

02  趋势——以客户为中心分钱

组织变革时常与引发机制绑在扫数，凡是进行组织逶迤的企业，势必波及到窥察方案的再行逶迤，这就会影响引发机制。是以，一般的组织变革名堂，皆会在一定进程上商量引发机制变革的模块。

当代组织蓄意和引发机制的趋势，其实很光显——以客户为中心分钱。这句话很浅薄，但内容却不浅薄，这里，咱们尝试拆解为两条铁律：

铁律 1 ——应该协调客户界面，不应该让客户同期与几个部门打交说念。

因为部门之间的单干和窥察不相通，一定会让客户体验形成扯破。这种组织蓄意下，客户听到最多的话可能是"抱歉，咱们部门表现的是……"这句话最让东说念主敌对，因为客户对的不是几个部门，客户对的是企业这个举座。客户情绪："你们的单干关我什么事？我买辆车难说念还要学习你们的组织结构图、部门责任文献和 KPI 方案？算了算了，这样吃力的话，我去别家……"

铁律 2 ——应该分一个奖金包，"薪源"应该来自客户而不是预算。

所谓"薪源"，是指这个钱是从那边来的，究竟是"预算付薪"还是"客户付薪"。

传统的引发机制是"预算付薪"，企业用我方的预算，按不同部门完成 KPI 的情况披发薪酬。这里问题就来了，许多部门的任务弗成换算成筹备功绩（赚到的钱），但企业却必须划拨一笔预算，按东说念主家的表现把钱发出去。这样的成果便是，许多部门可能会用无效功绩相通奖金，或者说，两个部门的功绩皆是有用的，但放到扫数会打架，但企业却不得不按照绩效窥察的商定把钱发给东说念主家。理思汽车的销售体系里碰到的问题，昭彰便是这种情况。

新兴的引发机制是"客户付薪"。各个能够创造筹备价值的部门派出节点开云kaiyun.com，对赌进入（卓越于歃血为盟），形成一个个筹备单位，他们共同创造客户买单，再得回奖金包，此后里面按孝敬进行分派。职工和企业卓越于共担风险、共创价值、分享收益。华为的铁三角（CC3）、集成居品研发团队（PDT），海尔的小微生态圈、链群等皆是近似的步地。